UNIDAD 1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

 

1. Introducción a la AO

El principal objetivo de esta asignatura es ayudar a los estudiantes a prepararse para su papel en los negocios del siglo XXI. Nuestra visión es, que en el futuro; usted ayudará a su organización a lograr la ventaja competitiva si logra satisfacer excelentemente las necesidades de un segmento de cliente específico. Sin importar si usted es un especialista en mercadotecnia, contabilidad, finanzas u operaciones; el servicio efectivo los clientes requiere que se conozcan los temas incluidos en esta asignatura. El hecho de servir al cliente invariablemente implica hacerlo de manera oportuna, con una calidad excepcional y el costo más bajo posible. Diseñar y operar procesos que sean rápidos, exactos y económicos es fundamental para todos los temas que se cubren en este ramo.

A lo largo del semestre se develarán los conceptos y las herramientas que las compañías alrededor del mundo están utilizando la actualidad, a medida que se desarrollan operaciones eficientes y efectivas. Eficiencia significa hacer algo al menor costo posible. Efectividad significa hacer las cosas correctas que lleguen a crear el mayor valor para la compañía. A menudo la maximización de la efectividad y eficiencia al mismo tiempo creo conflicto entre las dos metas. Esta negociación la vemos cada día de nuestras vidas. En el mostrador de servicio al cliente en una tienda un banco local, ser eficiente significa tener el menor número posible de personas. Sin embargo, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que necesite perder un cliente en la silla. El concepto de valor, que metafóricamente puede definirse como la calidad dividida entre el precio, se relaciona con eficiencia y efectividad. Si usted puede clausurar al cliente un automóvil mejor sin cambiar el precio, aumenta el valor. Se puede proporcionar al cliente un automóvil mejor comprensión más bajo, el valor aumenta aún más. Uno de los objetivo principal es esta asignatura es mostrar la forma en que una administración inteligente puede lograr niveles elevados de valor.

2. Definición de Administración de Operaciones

La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. Al igual que mercadotecnia y finanzas, la administración de operaciones es un terreno funcional de los negocios, con una clara responsabilidad de línea en la administración. 

Éste punto es importante debido a que la administración de operaciones con frecuencia se confunde con la investigación de operaciones, así como con la ingeniería industrial. La diferencia esencial es que, mientras la administración de operaciones es un terreno de la administración; la investigación de operaciones es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los terrenos, y la ingeniería industrial es una disciplina más de la ingeniería. Por consiguiente, aun cuando los administradores de operaciones utiliza los instrumentos de toma de decisiones de la investigación de operaciones como por ejemplo la programación de rutas críticas y también se interesan en muchos de los problemas que competen a la ingeniería industrial como la automatización de la fábrica, el característico papel administrativo de la línea de la administración de operaciones la distingue de esas otras disciplinas.

Dentro de esta función de operaciones, las decisiones de la administración pueden dividirse en tres grandes áreas:

1. Decisiones estratégicas (a largo plazo)
2. Decisiones tácticas (a mediano plazo)
3. Decisiones de control y planeación operacional (a corto plazo).

Los aspectos estratégicos por lo común son amplios y suelen abordar preguntas como las siguientes: ¿Cómo fabricaremos el producto? ¿En donde ubicaremos la instalación o las instalaciones? ¿Cuánta capacidad necesitamos? ¿Cuándo añadir más capacidad? De manera que, por necesidad; el marco de tiempo para las decisiones estratégicas es típicamente largo, por lo general de varios años o más, dependiendo de la industria específica.

Las decisiones de administración de operaciones a nivel estratégico causan un acto en la infertilidad a largo plazo de la compañía, en términos de cómo pueden enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Las decisiones que se toman a nivel estratégico se convierten en las condiciones fijas o restricciones de operación en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto o mediano plazo.

En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica aborda principalmente como programar, de manera eficiente, el material y la mano de obra dentro de las descripciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas previamente. Los afectos en que se concentra la administración de versiones en este nivel incluyen los siguientes: ¿cuántos trabajadores necesitamos? ¿Cuándo los necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extras o trabajar un segundo turno? ¿Cuándo deberíamos entregar el material? ¿Debemos tener un inventario de bienes terminados? Estas decisiones tácticas, a su vez; se convierten en las restricciones de operación en la cual se toman las decisiones de planeación y control poblacional es.

En contraste, las decisiones administrativas respecto de la prevención y control operacional son limitadas y a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los siguientes: ¿En qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana? ¿A quienes asignamos que tarea? ¿Qué tareas tienen prioridad?

3. Diferencias entre bienes y servicios.

La diferencia esencial entre la producción de bienes y la producción de servicios en que servís es un proceso intangible, mientras que un día en la salida física de un proceso. Dicho de otra manera, un servicio es algo que “puede dejarse caer sobre lo cree usted sin lastimarlo”. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicación de la instalación del servicio y la participación directa del cliente en la creación de la producción son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la producción de bienes. También en muchos matices de gris. Los fabricantes proporcionan un servicio como parte de su producto, en muchos servicios a menudo se fabrica productos físicos que se les entregan a los clientes, o se consumen bienes en la creación del servicio. McDonald’s fabrica un producto tangible, pero debido a que le está diseñada para el desierto contacto con el cliente así de cumplir el proceso de productos de servicio, entre en la categoría de servicio.

Además, desde la perspectiva de las operaciones, muchas veces los clientes mismos están dentro del taller cuando consumen servicios. Se puede llamar ayer a la oficina de atención del cliente, al área del comedor, la sala de operaciones o la cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. También en muchas actividades tras bambalinas con entradas y salidas tangibles. Por ejemplo, los principales bancos, aerolíneas y compañías de seguros tienen grandes oficinas interiores que apoyan las operaciones de contacto con el cliente. Como se verá más adelante, esas operaciones en oficinas internas procesan cosas e información por ejemplo boletos chicles reclamos, de tal manera que pueden administrarse en una forma muy semejante a la de una fábrica.

4. Productividad y Competitividad

El mundo empresarial y entre analistas de negocios, frecuentemente se utilizan los términos de productividad y competitividad como si fuesen sinónimos en intercambiables. Esto no es correcto porque son conceptos diferentes, aunque la vida empresarial suelen presentarse juntos pero que corresponden a estrategias distintas, al igual que los resultados que en cada caso generan en las organizaciones. Por ejemplo, una empresa puede tener un nivel razonable de productividad; pero no ser competitiva en su contexto de mercado, con excepción tal vez en precio. A la vez que otra empresa con bajo nivel de productividad pero con un producto inigualable, es competitiva en su contexto del mercado.

La productividad es una medida de que también utiliza sus recursos (factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la revisión de la productividad es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones.

En su sentido más amplio, la productividad se definen como

Productividad = Salidas/Entradas

Para incrementar la productividad, lo más deseable es que la razón de salida y entrada sea tan grande como práctica.

La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para que tenga significado necesita compararse con algo más. Por ejemplo, ¿Qué podemos aprender del hecho de que operamos un restorán y su productividad durante la semana pasada fue de 8. 4 clientes por hora de trabajo. ¡Absolutamente nada!

Lo anterior puede hacerse de dos formas. En primer lugar, puede compararse con otras empresas similares dentro de su industria o comparar datos de la industria cuando estén disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre las diferentes tiendas en una franquicia). Otro enfoque es medir la productividad a lo largo del tiempo dentro de la misma operación. Aquí compararíamos entre productividad en un periodo con la del siguiente período.

Por su parte la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región o país; para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado con bienes y servicios de características específicas, que no son superados por bienes servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado. La competitividad es siempre relativa a un contexto de mercado, por lo que quien tiene una ventaja competitiva en un contexto de mercado, no necesariamente tiene una ventaja competitiva en otras condiciones de mercado. De manera que los factores que inciden sobre la competitividad en un mercado están siempre en constante evolución; por lo que un factor central en la competitividad de un individuo, expresa, región o país; está en su capacidad de adaptación a las nuevas condiciones del mercado

5. Manufactura como Arma Competitiva

¿Qué es la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos presa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.0 La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integración con estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso largo plazo quieren fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de versiones incluyen decisiones que se relacionan con el diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar a este punto el diseño del proceso incluye la selección de la tecnología apropiada, la revisión del proceso largo del tiempo, el papel del inventario consenso y la localización del mismo. Las decisiones respecto del que estructura incluyen la lógica asociada con los sistemas de trenes y control, los métodos para seguridad y el aseguramiento y control de calidad, las estructuras de pago por el trabajo y la organización de la función de operaciones.

La estrategia de puede considerarse como parte de un proceso de alineación que coordina las metas operacionales con las denuncias y más grande. Porque la meta de la visión más grande y cambian a lo largo del tiempo, la estrategia de operaciones debe diseñarse para anticipar las necesidades futuras. Las capacidades de operaciones de una empresa pueden considerarse como una cartera mejor ajustada para las necesidades cambiantes de productos y/o servicios de los clientes de la empresa.

Dimensiones competitivas de las operaciones.

Tomando en cuenta las alternativas a la que se enfrentan los clientes en la actualidad, ¿Cómo deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes se sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos clientes interesan sobre todo por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas compañías intenta posicionarse para ofrecer el peso más bajo. Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de la compañía son las siguientes:

• Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de la industria, por lo común al segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, una empresa debe ser la productora de costo más bajo, pero incluso si no es eso no siempre garantiza la rentabilidad del éxito. Los productos vendidos estrictamente sobre la base del costo por lo general son bienes de consumo masivo, “Commodities”; en otras palabras los clientes no pueden distinguir los productos de la empresa de los de la otra. Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compañías se sienten atraídas por el potencial de grandes utilidades, que se sucede con los grandes volúmenes del producto. Sin embargo, lo anterior da como resultado que la competencia en este segmento se hay intensa, y que su índice de fracaso se alto. Después de todo, sólo puede haber un productor de costo bajo, el cual por lo común establece el precio de venta del mercado.
• Calidad y confiabilidad de producto: “Que sea bueno”. La calidad puede dividirse en dos categorías: calidad del producto y calidad del diseño. El nivel de calidad del diseño de un producto variará con el segmento del mercado al cual está orientado. Obviamente la calidad de la primera bicicleta de dos ruedas de un niño muy diferente de la de la bicicleta de un ciclista de clase mundial. La utilización de aleaciones especiales de aluminio, estrellas y cadenas especiales de peso ligero, es importante para las necesidades de desempeño del ciclista profesional. Estos dos tipos de bicicletas están diseñados para las necesidades diferentes clientes. El producto de calidad superior para el ciclista de clase mundial imponen precio más elevado en el mercado debido a sus características especiales.La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en enfocarse en los requerimientos del cliente. Los productos con un exceso diseñé demasiada calidad se considerarán como algo primitivamente caro. Los productos con poco diseño, por otra parte; perderán clientes ante los producto que cuestan un poco más pero el cliente percibe que ofrece un valor mayor. La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la confiabilidad de producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de dos ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes desean productos efectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del producto, debido a sus tolerancias dimensionales; definen con precisión cómo se debe fabricar el producto. Ida y vuelta tolerancia es esencial para asegurar la confiabilidad de producto según la define la utilización que se pretende darle.
• Rapidez en la entrega: “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad de la compañía de ofrecer su servicio con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva. Veamos, por ejemplo, el caso de las compañías que ofrecen servicio de reparación de equipos de computadoras en red. Aquí les ofrecerá reparación en un plazo de unas dos horas tiene una ventaja significativa sobre la empresa competidora que garantiza servicio únicamente en el transcurso de 24 horas.
• Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Esa dimensión se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. El caso de un fabricante automotriz, es muy importante que su proveedor de neumáticos proporcionen la cantidad y los tipos necesarios para la producción diaria de automóviles. Si los neumáticos que se requieren para un automóvil particular no está disponible con un vehículo llega al punto de línea de ensamble en donde se tienen que instalar, tal vez sea necesario detener toda la línea de ensamble hasta que lleguen los neumáticos. El enfoque de reducir las existencias del inventario para bajar costos durante las décadas de 1980 y 1990, le dio un creciente énfasis a la confiabilidad en la entrega como un criterio para evaluar a proveedores alternos.
• Como enfrentarse los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En muchos mercados la capacidad compañía para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que una compañía con una demanda creciente puede hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala, y las inversiones en nuevas tecnologías se puede justificar con facilidad. Pero la reducción en la escala cuando disminuye la demanda puede emitir decisiones difíciles que tienen que ver con el despido de empleados y con reducciones blasonadas en los activos. La capacidad de abordar de manera efectiva la dinámica de la demanda del mercado a largo plazo es un elemento esencial en estas disertaciones.
• Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “Cambiarlo”. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la compañía de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de productos un elemento importante de esta capacidad de ofrecer diferentes productos es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y convierta su proceso para ofrecerlo.

Otros criterios específicos del producto. La dimensiones competitivas que acabamos de describir ciertamente son las más comunes. Sin embargo, a menudo otras dimensiones se relacionan con productos o situaciones específicas. Observe que la mayoría de las dimensiones mencionadas a continuación son principalmente de una naturaleza del servicio. A menudo se ofrecen servicios eclesiales para aumentar las ventas de los productos fabricados.

1. Coordinación y apoyo técnico. Es de esperar que un proveedor globoso de ayuda técnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras etapas de diseño y manufactura.
2. Cumplir con la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiere que una empresa se coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura puede dudar mientras el trabajo de desarrollo todavía en proceso. La coordinación del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar simultáneamente en un proyecto reducirán el tiempo total requerido para completar el proyecto.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante puede ser la capacidad de la empresa para respaldar su producto después de la venta. Esto implica “la parte de reemplazo y posiblemente, la modificación de productos existentes más antiguos han un nivel de desempeño. La rapidez de la respuesta esa necesidad después de la venta a menudo también es importante.
4. Otras dimensiones. Por lo común incluyen factores tales como disponibilidad de colores, tamaño, peso, ubicación de la planta fabricación, de comedia de ajuste según requerimientos y erosiones de combinaciones de productos.

6. Sistemas de Producción

Los Sistemas de Producción se utilizan en todo tipo de negocios. Un sistema de producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada. Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente, o un producto terminado de otro sistema. Por ejemplo tenemos los siguientes sistemas de producción: en el caso de un hospital; las principales entradas son los pacientes, los recursos son los doctores, las enfermeras, los suministros médicos y los equipos. Las principales funciones de transformación sería el cuidado de la salud como un proceso fisiológico y la principal producción deseada sería individuos sanos. En el caso de un restorán, la entrada sería clientes que tienen ganas de comer. Los recursos son ala comida, chef, cocineros, meseros, un ambiente en el restaurante. La función de transformación sería la preparación de la comida, un ambiente agradable, el servicio; mientras que la producción deseadas los clientes satisfechos. En el caso una planta ensambladora de autos tenemos como entrada láminas de acero, partes de motor. Los recursos son herramientas, equipos, trabajadores, robots. Las principales funciones de transformación se manufactura y ensamblaje de automóviles, como procesos físicos; y la producción deseada son automóviles con alta calidad. En el caso de un colegio o una universidad, las principales entradas serían alumnos graduados de preparatoria. Los recursos serían maestro, libros, salas de clase, bibliotecas, sistemas en redes. Las principales funciones de transformación seria la enseñanza, impartir conocimientos y habilidades. La producción deseada sería individuos educados.

En general, los procesos de transformación pueden clasificarse como sigue:

• Proceso físico como el caso de la manufactura.
• Procesos de ubicación como en el caso del transporte.
• Procesos de intercambio como en las tiendas de mercadeo.
• Procesos de almacenamiento como en el caso de las bodegas.
• Proceso fisiológico con el cuidado de la salud.
• Procesos de información como el caso de las telecomunicaciones

La ingeniería del proceso se refiere a la actividad de planeación táctica que se realiza con regularidad en la manufactura. La selección del proceso, como contraparte; se refiere a la decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase de proceso de producción que debe existir en la planta. Por ejemplo, en el caso de un impulsor por motor; si el volumen es muy bajo bastaría tener a un solo trabajador sentado ante una mesa para fabricar un pequeño lote de estos ensambles. Por otra parte, si el volumen de producción es elevado, podría resultar adecuado establecer una cadena de montaje.

Tipos de Procesos

En un nivel básico, los tipos de proceso hacen las siguientes cosas:

1. Los procesos de conversión incluyen ejemplos como cambiar láminas de hierro a láminas de acero; o convertir en un dentífrico todos los ingredientes que se enlistan en su empaque.
2. Los procesos de fabricación incluyen ejemplos en lo que las materias primas se convierte en alguna forma específica, como por ejemplo; convertir una lámina de metal en la defensa de un automóvil, o moldear oro para convertirla en la corono de un diente.
3. Los procesos de ensambles incluyen ejemplos como ensamblar una defensa de automóvil o colocar los tubos de dentífricos en sus empaques; o poner una corona de metal en la dentadura de alguien.

Estructuras del flujo de proceso

Una estructura de flujo de proceso, se refiere a la forma en que la fábrica organiza el flujo de material, utilizando una o más tecnologías de proceso. Se han identificado cuatro estructuras principales en el flujo de un proceso.

1. Taller de Trabajo: es el caso de la producción de pequeños lotes de un gran número de producto diferente, la mayoría de los cuales requiere una serie o secuencia diferente de pasos de procesos. Las empresas de impresión comercial, los fabricantes de aviones, los talleres de máquina herramienta y las plantas que fabrican tableros de circuitos impresos diseñados sobre pedido son ejemplos de este tipo de estructura.
2. Taller de Lotes: en esencia es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto punto. Por lo general se utiliza  una estructura de tipo cuando un negocio tiene una línea de producción relativamente estable, cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos; ya sea para pedido o para inventarios. La mayoría de estos productos siguen los mismos patrones de flujo largo de la planta. Algunos  ejemplos son los equipos pesados, los dispositivos electrónicos y los productos químicos especializados.
3. Línea de ensamble o cadena de montaje: es el caso de la producción de partes separadas que se mueven de una estación de trabajo otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia necesaria para fabricar el producto. Algunos ejemplos son el ensamble manual de juguetes y electrodomésticos, así como el ensamble automático de componentes en tableros de circuitos impresos. Cuando se emplean otros procesos en forma de línea junto con el ensamblaje, comúnmente se denomina línea de producción.
4. Flujo Continuo: es el caso de la conversión o procesamiento adicional de materiales no diferenciados, como petróleo, productos químicos o cerveza. Lo mismo que en la cadena de montaje, la producción sigue aquí una secuencia determinada de pasos, con la diferencia de que en este caso el flujo es continuo. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas, y de hecho; constituye una máquina integrada que debe operar las 24 horas del día para evitar paros e inicios costosos.

La elección de estructuras, con excepción de flujo continuo; por lo general es una función de los requerimientos del volumen para cada producto.

El nuevo término de Fábrica Virtual se refiere a actividades de manufactura que no se realizan en una planta central sino en múltiples ubicaciones mediante proveedores y empresas asociadas; como parte de una alianza estratégica o de una cadena de suministros más grande. Por ejemplo; el papel que desempeña la fabricación para un productor de automóviles, cambiará de sólo supervisar las actividades en la planta central, a administrar la integración de todos los pasos en el proceso sin importar donde tienen lugar realmente la producción física. Las implicaciones para la planeación de proceso son profundas, los fabricantes deben tener una amplia comprensión de la capacidad de manufactura de todas las partes en la red de producción, y deben sobresalir en la difícil tarea de la coordinación.

7. Tipología de Sistemas Productivos

Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor agregado para el cliente; con empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficiente.

Howard en el año 1965 probablemente fue el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías:

• Producción artesanal,
• producción mecanizada o masiva, y
• la producción de proceso continuo

Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias el grado de estandarización y automatización, el tipo de proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Hodward distingue entre fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie, y aquellos procesos de transformación de flujo continuo. En la actualidad haciendo un análisis más detallado de los distintos trabajos de literatura que se ha consultado; se ha encontrado que otros autores han aceptado por lo general la existencia de las siguientes tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proceso de proyectos, procesos Job Shop, procesos por Lotes, Configuración continua, Just in Time (Justo a Tiempo); sistema flexible de fabricación.

A continuación veremos cada uno de ellos.

1. Configuración por proyecto: Producción generalmente de productos únicos de cierta complejidad, que requieren gran cantidad de Inputs. Éstos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia cualquier otro proceso productivo; los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo, su coordinación adquiere carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de terminación.
2. Configuración de Taller (Job Shop): El sistema de fabricación Job Shop, fabrica productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y las pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación que no es en serie, de lotes pequeños para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo regular, implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos; los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo de material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo; así como que aplique capacidad de alto nivel en el proceso de conversión. En la producción Job Shop, lo que se trata es de tener un producto a la medida del cliente.
3. 
   
4. Configuración por Lotes: El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de productos en volúmenes más elevados del caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes que representan unos pocos meses de requerimientos de los clientes. En este caso, se requieren más operaciones y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario puede dominarlas todas con eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. Así, la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear unas combinaciones de LAYOUT celulares y funcionales. Los LAYOUT celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos, disponer el equipo en células para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro; aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes bloques. Este es el sistema más utilizado
5. Configuración de Flujo Continuo: Este es un sistema automatizado, más intensivo capital, y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación, y preparados para aceptar de forma automática al trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos, en volúmenes muy elevados. El diseño de producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o commodity. El flujo material es continuo, sincronizado; integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este rígido sistema se basa en un proceso automatizado, costoso; y el que se especializa en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con la mínima intervención de personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.
6. 
   
7. Sistema de Producción Justo a Tiempo: Es importante distinguir entre el sistema de producción justo a tiempo; y la técnica justo a tiempo. Las técnicas denominadas justo a tiempo incluyen: el control estadístico de la calidad, polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de las operaciones, el enfoque de la producción mediante arrastre, o KANBAN, LAYOUT celulares, mantenimiento autónomo, implicación del personal en las decisiones gerenciales, resolución continua problemas, control automático de defectos, etc. Éstas técnicas se usan en un sistema de producción Justo a Tiempo, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción Justo a Tiempo, es mucho más que un agregado de técnicas justo a tiempo. Surgido en Toyota Motor Company (TMC), es un sistema de flujo lineal, virtual o físico; que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el sistema justo a tiempo fuerza la eliminación de todos los innecesarios o desperdicios; y a partir de aquí impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entrega más rápidas. El sistema justo a tiempo es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos; y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo.
8. 
   
9. Sistema Flexible de Fabricación: el sistema flexible de fabricación consiste en un conjunto o grupo de máquinas controladas por computadoras, y sistemas automáticos de manejo de carga y descarga del material; todo ello controlado por un computador supervisor. Un sistema flexible de fabricación, puede funcionar sin atención de personal durante largos períodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles, versátiles; lo que permite un sistema de fabricación flexible fabricar muchos productos diferentes, en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de producción en línea, de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno de manufactura integrada por computadora.