UNIDAD 2. PRONÓSTICOS

 

Unidad 2

1. Pronósticos

Los pronósticos son vitales para toda organización mercantil y para toda decisión administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En las finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la planeación del presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones fundamentales. El personal de producción y el de operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones de manera periódica, respecto de la selección de procesos, la planeación de la capacidad y la disposición física de las instalaciones, así como para las revisiones rutinarias sobre los planes de producción, los programas y los inventarios.

No debemos olvidar que es prácticamente imposible hacer un pronóstico perfecto. El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever con certeza. Por lo tanto, es mucho más importante que, en lugar de pretender un pronóstico perfecto, impongamos la práctica de revisar constantemente los pronósticos y aprendamos a vivir con pronósticos inexactos. Lo anterior no significa que no tratemos de mejorar modeló una metodología de los pronósticos, sino que debemos tratar de encontrar y emplear el método más conveniente para que los pronósticos sean de lo más razonable que se pueda.

Administración de la demanda

El propósito de la administración de la demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y le entrega puntual de los productos.

¿De dónde surge la demanda del producto servicio de la empresa y que podrá ser ésta para administrarla? La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda dependiente y la demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa 2.000 triciclos, entonces necesitará 1.000 ruedas delanteras y 2.000 traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de pronóstico alguno, sino simplemente de una tabulación. Si nos referimos a la cantidad de triciclos que la empresa podría vender, estaríamos hablando de la demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros productos.

Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente, sólo tiene que satisfacerla (Aun cuando tenga que comprar el producto o servicio en lugar de producirlo internamente). Sin embargo, siempre se quiere, puede ser mucho respecto de la demanda independiente. Por ejemplo la empresa puede:

1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Ejercer presión en su equipo de ventas o más ofrecer incentivos los clientes y eso personal, emprender campaña para vender productos y bajar los precios. Éstas medidas incrementarían la demanda. En cambio, podría disminuir la demanda si suben los precios o reducen las actividades de ventas.
2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Diversos motivos puede llevar a la empresa a no tratar de cambiar la demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra. Si una empresa trabajando a toda su capacidad, que se nos quiera hacer nada respecto de la demanda. Otro motivo sería que la empresa tal vez no pueda cambiar la demanda debido al costo de la publicidad, que mercados estáticos de tamaño fijo, o quizás no puede ejercer ningún control sobre la demanda por ejemplo, cuando sólo existe un corredor. Existen otros motivos, como los que tienen que ver con la competencia, las leyes, el entorno, la ética y la moral, por lo que se acepte de manera pasiva la demanda del mercado.

Para administrar la demanda dependiente, la independiente, la activa y la pasiva se necesitan una gran coordinación. Esta demanda tienen origen interno y externo: surge del marketing por la venta de productos nuevos, de servicios prestados a productos debido a la preparación de parte de productos vendidos previamente, de los almacenes de la fábrica para resurgir mercadería y de producción para suministrar artículos.

Componentes de la demanda

Y casi todos los casos podemos separar la demanda de productos o servicios en seis componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia, el elemento estacional, los elementos psíquicos, la variación aleatoria y la corola su propia la siguiente figura ilustra la demanda para un periodo de cuatro años y muestra los componentes del promedio, la tendencia estacionalidad, así como la aleatoriedad en torno a una curva de demanda atenuada.

Los factores cíclicos son más difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. La influencia cíclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las elecciones políticas, la tierra, las condiciones económicas por las presiones sociológicas.

Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En términos estadísticos, cuando retamos toda las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia, estacionalidad, si los y correlación propia) de la demanda total, el resultado de la resta será la parte inexplicable de la demanda. Si no podemos identificar la causa de permanente, suponemos que puramente fortuito o aleatorio.

La población propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido. Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. La teoría de la línea de espera dice que la longitud de una línea de espera tiene una elevada correlación propia. Es decir, si una niña relativamente larga en un momento dado, entonces cabe esperar que, poco después de ese momento, la línea siga siendo larga.

Cuando las demandas aleatorias puede variar enormemente de una semana a otra. Cuando la demanda guarda una elevada correlación propia, no debe esperarse que también mucho de una semana a otra.

2. Planificación agregada de operaciones y ventas

El término de planificación de operaciones y ventas se refiere al proceso que ayuda a las compañías a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el campo de la administración de operaciones, este proceso se conoce por lo común como planeación agregada. La nueva terminología sirve para captar la importancia que tiene el trabajo inter funcional. Por lo general, esta actividad involucra la administración general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo de productos.

Dentro de la planeación de operaciones y ventas, el departamento de mercadotecnia prepara un plan de ventas que abarca un futuro de entre 6 a 18 meses. El plan de ventas normalmente es expresado en unidades de grupos de productos agregados y, con frecuencia; está ligado programas de incentivo para ventas y otras actividades de mercadotecnia. El lado de las operaciones prepara un plan de operaciones como un producto del proceso, el cual analizaremos a fondo más adelante. Cuando las funciones de marketing y operaciones se concentran en los volúmenes agregados de productos y de ventas pueden preparar planes para así satisfacer la demanda. Esta tarea es especialmente difícil cuando la demanda registra cambios importantes con el transcurso del tiempo en razón de la tendencia del mercado, la estacionalidad y otros factores.

La agregación del lado de la oferta se hace por familias de productos y del lado de la demanda por grupos de clientes. El proceso de planeación de las operaciones en las ventas permite manejar más fácilmente los problemas de producción de productos individuales y su correspondiente pedido de los clientes. Por lo general, la planeación de operaciones y ventas se hacen mensualmente. La planeación de versiones y ventas liga los planes estratégicos de la compañía y el plan de negocios con sus correspondientes procesos detallados. Estos últimos incluyen un programa maestro, la planeación de requerimientos de materiales y el ingreso de pedidos, en el caso de fábricas, y la programación semanal y diaria de la fuerza de trabajo y los clientes en caso de compañías de servicios.

En cuanto a dimensión del tiempo la planificación operaciones es definida en el largo, mediano o corto plazo. La planeación a largo plazo suele ser anual y abarca un lapso de más de un año. La planeación a mediano plazo normalmente abarca un lapso entre 6 a 18 meses con incrementos de ciclos mensuales o, a veces trimestrales. La planeación a corto plazo abarca un lapso que va de un día o menos a seis meses, por lo regular con incremento semanal de tiempo.

La planeación de los procesos sirve para determinar las tecnologías y los procedimientos específicos necesarios para producir un bien o servicio. La planeación estratégica de la capacidad sirve para determinar las capacidades (como el tamaño y alcance) de los sistemas de producción a largo plazo. La planeación de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de la mercadotecnia y desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la parte la demanda. El plan de operaciones agregadas es prácticamente el mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en la manufactura se usa la acumulación y reducción de inventario para nivelar la producción.

El proceso de planeación para manufacturas quedaría resumido así: el grupo de control de la producción introduce los pedidos existentes o pronosticados en un programa maestro de producción (PMP o MPS por sus siglas en inglés). El PMP genera los volúmenes y las fechas de bienes específicos necesarios para cada pedido. A continuación, la planeación de la capacidad a grandes rasgos comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra disponibles y si las compañías proveedoras claves han asignado capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan. La planeación de requerimientos de materiales (PRM o MRP por sus siglas en inglés) toma los requerimientos de productos finales del PMP y lo descompone en sus partes componentes y sub ensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan especifica cuándo se deben colocar las órdenes de producción y de compra de cada parte y sub ensamblaje para terminar los productos a tiempo. Casi todos los sistemas de planificación de requerimientos de material también asignan capacidad de producción a cada pedido. Esto se llama planeación de requerimientos de capacidad. La última actividad de planificación y la programación de órdenes, diaria o semanal, para tareas de máquinas, líneas de producción o centro de trabajos específicos.

Plan agregado de las operaciones

El plan agregado de las operaciones establece la tasa de producción por grupo de productos o por otras categorías amplias, para el mediano plazo es decir, entre seis a 18 meses. El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de la tasa de producción, el nivel de la fuerza de trabajo y el inventario disponible:

• La tasa de producción se entiende como la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (como por hora por día).
• El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el número de trabajadores necesarios para la producción (producción = tasa de producción x nivel de la fuerza de trabajo).
• El inventario disponible se entiende como un inventario sin usar que es arrastrado del periodo anterior.

La forma del plan varía de una compañía a otra. En algunas empresas el que consiste en un informe formal que contiene los objetivos de la planeación y las premisas de planeación en la que se fundamenta. En otras compañías, sobre todo las pequeñas, el dueño simplemente calcularía con base una estrategia general de asignación de personal, la fuerza de trabajo que necesita.

El proceso mediante el cual se elabora el plan también varía. Un método frecuente es obtenerlo del plan anual de la compañía. Un plan corporativo típico contiene una sección sobre producción que especifica la cantidad de unidades de cada una de las líneas básicas de producto que se deberían producir los próximos 12 meses para alcanzar el pronóstico de ventas. El planificador toma esta información y establece la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos disponibles. Alternativamente, algunas organizaciones combinan los requerimientos de producción en unidades equivalentes y las usan como base del plan agregado. Por ejemplo, éste establecería que una división de General Motors tiene que producir cierta cantidad de autos de todos tipos en una fábrica concreta. El planificador de la producción tomaría el promedio de horas de trabajo necesarias para todos los modelos como la base para el plan agregado general. Los planes de producción a corto plazo reflejarían la afinación de este plan, concretamente los tipos de modelos que sería producido.

Otro método es desarrollar el plan agregado simulando diversos programas maestros de producción y calculando los requerimientos correspondientes de capacidad para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano de obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces el planificador especificará los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones, trabajadores extraordinario, etc., para cada línea de producto y los combinará en un plan general. Después modificará este plan empleando métodos de comprobación o matemáticos para producir un plan y (es de esperar) de costos más bajos.

Estrategias para planear la producción

Existen tres estrategias básicas para planear la producción. Éstas entrañan trueques entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos atrasados acumulados.

1. Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo empleados conforme varía la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de que tengamos una fuente de solicitantes fáciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el volumen de los pedidos. Los efectos para la motivación son evidentes. Cuando los pedidos atrasados acumulados son pocos los empleados podrían optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como termine los pedidos existentes.
2. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables. Consiste en diversificar la producción variando la cantidad de obras elaboradas mediante series de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de horas de trabajo, podremos conciliar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo dista mucho de los costos emocionales y tangibles ligadas a la contratación y los despidos inherentes a la estrategia de Chase.
3. Estrategia de liberación. Mantener una fuerza estable de trabajo, laborando un ritmo constante de producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por niveles fluctuantes de los inventarios, la acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de trabajo, estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio los clientes y el incremento de los costos de inventarios. Otra preocupación es que los productos del inventario se podrían volver obsoletos.

Cuando sólo usamos una de tan variables para absorber fluctuaciones de la demanda, hablamos de una estrategia pura, precisamos una combinación de dos o más, utilizamos una estrategia mixta. Usted hace bien en suponer que la industria aplican más las estrategias mixtas.

Subcontratación. Además de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una parte de la producción. Esta estrategia se parece al alistarse, pero las contrataciones y los despidos se traducen en subcontratar parte de la producción uno. Cierto grado de subcontrataciones podría ser deseable para dar cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relación con el proveedor sea especialmente sólida, el fabricante podría perder algo de control del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo.

Costos relevantes

Cuadros los costos importantes para el plan de producción agregada, son los relativos al costo de la producción en sí y el costo de mantener inventarios y pedidos sin surtir. Concretamente son:

1. Costos básicos de producción. Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo específico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e indirectos de la mano de obra, así como los costos por la remuneración regular y por horas extras.
2. Costos ligados a cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de esta categoría son los necesarios para contratar, capacitar y despedir personal. La contratación de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos.
3. Costos por mantener inventarios. Un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenamiento, el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.
4. Costo de pedidos atrasados acumulados. Por lo común, esto son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en su retiro de los pedidos.

3. Programa Maestro de Producción

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Por regla general, un programa maestro abarca bienes finales. Sin embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro en cambio podría abarca sub ensamblajes o componentes importantes.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto último significa un enorme reto para el encargado de hacer del programa maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan maestro debe especificar exactamente que se producirá. Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas áreas funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida el cliente), el de finanzas (reducir el inventario el mínimo), el de administración (aumenta al máximo la productividad y servicio al cliente, reducir al mínimo los recursos necesarios) y el de producción (contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación).

El programador corre el programa de la planeación de requerimientos de materiales con los programas maestros de producción tentativos con el objetivo de determinar el programa viable y aceptable que será enviado al taller. Verifica los pedidos resultantes liberados planeados (los programas de producción detallados). Un programa maestro que parece viable, más tarde podría recibir demasiados recursos cuando ocurre la amplificación del producto y se determinan los materiales, las partes y los componentes provenientes de niveles más bajos. Si esto ocurriera (como suele ser el caso), tendrá que modificar el programa maestro de producción considerando estas limitaciones y volver a correr del programa de planeación de requerimientos de materiales.

Para asegurarse de que está produciendo un programa maestro correcto, el programador tendrá que:

• Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabastecimiento del almacén, refacciones y requerimientos inter plantas.
• Jamás perder de vista el plan agregado.
• Involucrarse con la promesa de entrega de las órdenes a clientes.
• Negociar objetivamente considerando los conflictos entre producción, mercadotecnia e ingeniería.
• Identificar todos los problemas y comunicarlos.

Volviendo resumir la secuencia de la planificación, el plan agregado de producción específica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos. El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planificación, es el programa maestro de producción. En programa maestro de producción es la planificación que especifica cuándo planea la empresa fabricar cada bien final y en qué volumen. Por ejemplo, el plan agregado de una compañía de muebles especificará el volumen total de colchones que piensa producir durante el próximo mes o trimestre. El plan maestro de producción baja un paso e identifica el tamaño exacto de los colchones, así como su calidad y sus estilos. El plan maestro de producción especificará todos los colchones que tiene la compañía y también definirá, periodo tras periodo (normalmente semanas), cuando necesitará cada uno de estos tipos de colchones y en qué volumen.

Ejemplo programa maestro de producción y plan agregado para la producción de colchones:

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el programa de planeación de requerimientos de materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los colchones especificados por el programa maestro de producción.

Barreras de tiempo

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales.

Asimismo, Chase & Aquilano (1995), agregan que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.
• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos
• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS.

4. Planeación de Requerimientos de Materiales

Introducción

Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales han sido instalados casi universalmente las fábricas, incluso las pequeñas. La razón es que la MRP es un método lógico, fácil de entender, para resolver el problema de determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para producir el bien final. La MRP también proporciona un programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.

La MRP original sólo planeaba materiales. No obstante, a medida que la potencia de la computadora aumentó y las aplicaciones se expandieron, también lo hizo la amplitud de la MRP. Esta no tardó en considerar los recursos y también los materiales y pasó a denominarse como MRP II; por las siglas en inglés del término planeación de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP incluye alrededor de 20 módulos para controlar el sistema entero, desde la colocación del pedido hasta la programación, el control de inventarios, las finanzas, la contabilidad, la cuenta por pagar, etc. Hoy día la MRP afecta todo el sistema incluye el método justo tiempo, el kanban y la producción integrada a computadoras (CIM, por sus siglas en inglés).

Las empresas llevan un archivo de lista de materiales (BOM por sus siglas en inglés), que no es otra cosa que la secuencia de todo lo que se invierte en el producto final. Se puede llamar árbol de la estructura de producto, esquema o diagrama de flujo, que muestra el orden para producir el bien. Toda las empresas también llevar un archivo de inventarios. La base de datos contiene especificaciones de cada bien, donde lo compran y producen y cuánto tardan hacerlo. La MRP en su forma básica constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita y cuando se necesita para determinar una cantidad específica de unidades en un período específico. La MRP lo hace metiéndose en el archivo de la lista de materiales y el archivo del registro de inventarios, para crear un programa de tiempos y la cantidad de unidades que se necesita en cada paso del proceso.

La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la demanda de un diente o de un nivel más alto. Los neumáticos, o rines y los motores son bienes que se basan en la demanda de automóviles.

Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesita es, en esencia, un proceso simple multiplicación. Si una parte A requiere cinco partes B para su fabricación, entonces cinco partes A requerirán 25 partes B. La diferencia básica de la demanda independiente que analizamos anteriormente (demanda agregada) y la demanda dependiente que veremos en este capítulo es la siguiente: si la parte A es vendida fuera de la empresa, el volumen de partes A que venderemos será incierto. Tendremos que hacer un pronóstico empleando datos pasados o algo semejante a un análisis de mercado. La parte A es un bien independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso depende de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es simplemente la cantidad de A multiplicada por cinco. Como resultado de este tipo de multiplicación, los requerimientos de otros bienes de demanda dependiente se suelen ir haciendo más y más abultados a medida que avanzamos por la secuencia para crear el producto. Abultado significa que los requerimientos tienden a agruparse o aglutinarse en lugar de tener una dispersión simétrica. Esto también es provocado por la forma de ejecutar la producción. Cuando fabricamos en forma de lotes, sacamos el inventario lo que necesitamos para producir el lote en ciertas cantidades (tal vez de un solo golpe), en lugar de sacarlo de uno en uno.

Sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales

Como dijimos antes, el sistema de planeación de requerimientos de materiales, basado en un programa maestro derivado de un plan agregado de producción; crea programas que identifican las partes y materiales específicos requeridos para producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las fechas en las que se los pedidos de los materiales deben ser liberados y recibidos o terminados dentro del ciclo de producción. Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales usan un programa de computadora para realizar estas operaciones. La mayoría de las empresas llevan años usando sistemas computarizados de manejo de inventarios, pero eran independientes del sistema de programación de la producción; ahora los une el MRP.

Propósito de la planeación de requerimientos de materiales

El propósito central de un sistema básico de planeación de requerimientos de materiales es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para tratar el sistema de producción. El tema de la planeación de requerimientos materiales es “llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno”.

Los objetivos de la administración de inventarios con un sistema de MRP son los mismos que con un sistema de administración de inventario cualquiera; es decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo de inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.

La filosofía de la planeación de los requerimientos de materiales es que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su necesidad.

Estructura del Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales

Las actividades de producción de la planeación de requerimientos de materiales interactúan estrechamente con el programa maestro, el archivo de la lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de producción.

En esencia el sistema de planeación de los requerimientos de materiales funciona de la siguiente manera: Usamos los pedidos de los productos para crear un programa maestro de producción, que establece la cantidad de bienes que produciremos durante periodos específicos. El archivo de la lista de materiales identifica los materiales específicos que usaremos para fabricar cada bien, así como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo del registro de los inventarios contiene datos como serían la cantidad de unidades de existencia y la de pedidos. Estas tres fuentes (programa maestro de producción, el archivo de la lista de materiales y el archivo de los registros de inventario) se convierten en la fuente de datos del programa de requerimiento de materiales, que expande el programa de producción a un plan detallado de programación de los pedidos para toda la secuencia de la producción.

Demanda de productos

La demanda de bienes terminados proviene principalmente dos fuentes básicas. La primera está compuesta por los clientes conocidos que han colocado pedidos específicos, como el generado por el personal de ventas o por transacciones entre departamentos. Estos pedidos generalmente prometen fechas de entrega y no entrañan pronóstico alguno, así que simplemente súmelos. La segunda fuente es la demanda pronosticada. Se trata de pedidos normales de la demanda independiente. La demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la información que entran al programa maestro de producción.

Además de la demanda de productos finales, los clientes también quieren partes y componentes específicos, ya sea como refacciones o para servicios y reparaciones. Esta demanda generalmente no forman parte del programa maestro de producción; en cambio son alimentadas directamente al programa de planeación de requerimientos de materiales en los niveles correspondientes; es decir, son sumadas con un requerimiento bruto para esa parte o componente.

Archivo de lista de materiales

El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en inglés) contiene una descripción completa del producto, que enumera no sólo los materiales, las partes y componentes, sino también la secuencia en que el producto es fabricado. El archivo de la lista de materiales forma parte de los tres tipos de información que introducimos al programa de programación de requerimientos de materiales (los otros dos son del programa maestro y el archivo de registros de los inventarios).

El archivo de las listas de materiales muchas veces se conoce como archivo de la estructura del producto o árbol del producto, porque muestra cómo se arman producto.

Contiene información que identifica cada parte y la cantidad usada por unidad del bien del cual forma parte. Las listas de materiales muchas veces son listas de partes que usan una estructura con varias ramificaciones. Esto identifica claramente cada bien y la manera en que es armado, porque cada ramificación significa los componentes del bien.

6. Planeación de Requerimientos de Capacidad

Administración de Capacidad en las Operaciones

El término capacidad se define como la actitud, talento, cualidad que dispone alguien para el buen ejercicio de algo. En el mundo de los negocios, es más frecuente definir la capacidad como la cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un periodo específico. En un establecimiento de servicios, esto puede representar la cantidad de consumidores que puede tener entre el mediodía y la una de la tarde. En la producción, la capacidad podría ser el número de automóviles que pueden fabricarse durante un turno.

Cuando consideran la capacidad, los administradores de operaciones deben tomar en cuenta las entradas de recursos y la salida de productos. La razón estriba en el hecho de que, para propósitos de la planeación, la capacidad real positiva depende de lo que se produce. Por ejemplo, una empresa que fabrica diversos productos inevitablemente puede producir más de una clase de esto que de otra, de acuerdo con un nivel determinado de entrada de recursos. Así, mientras que los administradores de una fábrica de automóviles puede establecer en sus instalaciones se trabajan 10.000 horas al año, también están pensando en evitar esas horas de trabajo a la fabricación de sus 50.000 modelos de dos puertas uso 40.000 modelos de cuatro puertas o alguna combinación de modelos de dos o cuatro puertas. Esto último refleja el conocimiento de los administradores de que lo que sus insumos de tecnología actual y fuerza laboral pueden producir y la combinación de producto que se retiran de estos recursos.

Un enfoque de administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión del tiempo de la capacidad, es decir, la capacidad también debe establecerse en relación con algún periodo. Este hecho se evidencia en la distinción común entre planeación de la capacidad a largo, mediano y corto plazo.

Finalmente, la capacidad la planeación de la capacidad mínima tiene diferente significado por individuos que se encuentran en distintos papeles o niveles de la jerarquía de la administración de relaciones.

7. Programación de Tareas

Introducción

Recuerde que el flujo del trabajo es igual al flujo de dinero en efectivo y que la programación es la parte importante del proceso. Un programa constituye un calendario que señala cuando desempeñar las actividades, emplear los recursos o asignar las instalaciones. En esta parte de la asignatura hablaremos de la programación a corto plazo del control de los pedidos, haciendo hincapié en los centros de trabajo. También presentamos algunos enfoques básicos para la programación a corto plazo de los trabajadores del servicio.

La naturaleza e importancia de los centros de trabajo

Un centro de trabajo es un área de un negocio donde se encuentran organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo. El centro de trabajo puede ser una sola máquina, un grupo de máquinas o un área donde se desempeña un tipo concreto de trabajo. Estos centros de trabajo pueden estar organizados de acuerdo con las funciones, en una configuración de talleres por tareas, o por productos, en una configuración de flujo, línea de montaje y por células de tecnología del grupo.

El caso del taller, las tareas tienen que seguir rutas entre los centros de trabajos organizados por funciones para que se realice el trabajo. Cuando un producto llega un taller (ejemplo, el departamento de taladrado de una fábrica que produce tableros de circuitos impresos a la medida) entra en la fila de espera para que un taladro perfore los orificios necesarios. En este caso la programación implica establecer el orden de las tareas y también asignar la máquina que se usará para hacer los orificios.

Una característica que distingue a un sistema de programación de otro es la forma en que concebimos la capacidad para determinar el programa. Los sistemas de programación pueden usar cargas infinitas o finitas. Las cargas infinitas significan que el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que irá necesitando en el tiempo. No consideran directamente si la capacidad de los recursos necesarios para realizar el trabajo es suficiente ni la secuencia real de las tareas que realiza cada uno de los recursos del centro de trabajo en cuestión. Muchas veces realizamos una comprobación simple de los recursos clave para saber si están sobrecargados, en forma agregada. Lo hacemos calculando el volumen de trabajo requerido a lo largo de un periodo (generalmente una semana) usando los parámetros del tiempo de preparación y la corrida correspondiente a cada pedido. Cuando usamos un sistema de carga infinita, estimamos el tiempo de entrega a partir de un múltiplo del tiempo esperado para las operaciones (tiempo de preparación y corrida) mas la demora esperada para las filas de espera provocada por el movimiento de los materiales y la espera para que se trabaje el pedido.

El método de la carga finita realmente programa con detalle cada recurso, a partir del tiempo de preparación de la máquina y la corrida requerido para cada pedido. En esencia, el sistema determina con exactitud qué hará cada recurso en cada momento de la jornada laboral. Si la operación se demora debido a la falta de una o varias partes, el pedido quedará esperando en la fila hasta que la operación precedente las ponga a su disposición. En teoría, cuando usamos las cargas finitas todos los programas son viables.

Otra característica que distingue a los sistemas de programación es si el problema se genera hacia adelante o hacia atrás en el tiempo. En el caso de esta dimensión (hacia adelante o hacia atrás), la más frecuente será la programación hacia adelante. Programación hacia adelante se entiende como la situación donde el sistema toma un pedido y después programa cada una de las operaciones que será realizada en un tiempo futuro. Un sistema que programa hacia adelante indicaría la fecha más próxima en que se puede terminar un pedido. En cambio, la programación hacia atrás parte de alguna fecha futura (posiblemente la fecha de vencimiento) y programa las operaciones requeridas en secuencia inversa. La programación hacia atrás indica cuándo se debe iniciar un pedido para que esté terminado en una fecha específica.

Un sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP) sería un ejemplo de un sistema infinito de programación hacia atrás de los materiales. Con un MRP simple, cada pedido tiene una fecha de vencimiento en algún momento futuro. En este caso el sistema calcula las partes necesarias programando hacia atrás el tiempo que durarán las operaciones para terminar los pedidos. Calcula el tiempo requerido para fabricar cada parte (o lote de partes) con base a datos históricos. Los sistemas de programación que abordaremos en este curso están dirigidos a los procesos requeridos para fabricar realmente esas partes y subensamblajes.

Hasta aquí hemos usado la palabra recursos en un sentido general. En la práctica tenemos que decidir qué será lo que en realidad vamos a programar. Normalmente decimos que los procesos se limitan al uso de máquinas o de mano de obra. En un proceso limitado a máquinas, el equipo será el recurso crítico que programaremos. De manera similar, en un proceso limitado a mano de obra, el recurso fundamental que programaremos son las personas. La mayor parte de los procesos reales que están limitados a la mano de obra o a las máquinas pero, por fortuna no a las dos cosas.

Objetivos de programación del centro de trabajo

Los objetivos de la programación del centro de trabajo son:

1. Cumplir con las fechas de vencimiento
2. Reducir al mínimo los tiempos de entrega
3. Reducir al mínimo el tiempo o el costo de preparación de las máquinas
4. Reducir al mínimo el inventario de todos un proceso y,
5. Maximizar la utilización de las máquinas o la mano de obra. (Este último objetivo es controvertido porque el sólo hecho de mantener ocupados a todos los empleados un equipo podría no ser la forma más eficaz administrar el flujo a lo largo del proceso).

Secuencia de las tareas

El proceso para establecer cuál tarea se realizará primero una máquina o en un centro de trabajo cualquiera se conoce como establecer la secuencia o el orden d prioridad. Las prioridades son la que usamos para determinar la secuencia de las tareas. Pueden ser muy sencillas y requerir tan sólo que las tareas sigan una secuencia de acuerdo con un dato, como sería el tiempo de procesamiento, la fecha de vencimiento o el orden de su llegada. Otras reglas, igualmente simples, tal vez requieran varias partes de información, normalmente para obtener un índice, como sería la regla de menor tiempo muerto y la regla de proporción crítica (que serán definidas más adelante). Otras más, como la regla de Johnson (también se explica más adelante), se aplican a la programación de las tareas en una secuencia de máquinas y requieren de un procedimiento de computadora para especificar el orden de ejecución.

Usamos las siguientes medidas estándar del desempeño del programa para evaluar las reglas del orden de prioridad:

1. Cumplir con fecha de vencimiento de los clientes o letras en que están más adelante en la corriente.
2. Reducir al mínimo el tiempo de flujo (el tiempo que un trabajo pasa dentro del proceso).
3. Reducir al mínimo inventario de producción en proceso.
4. Reducir al mínimo el “tiempo muerto” en las máquinas o los trabajadores.

Reglas y técnicas de prioridad. Programar n trabajos en una máquina

En terminología de programación, este tipo de problemas se conoce como “problema de n trabajos y una sola máquina” o simplemente “n/1”. Las principales reglas de decisión son las siguientes:

1. Primero en entrar, primero en salir (FIFO). El primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.
2. Último en entrar, primero en salir (LIFO). El último trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.
3. Tiempo de procesamiento más corto (TPC). Los trabajos más breves se procesan y terminan primero.
4. Fecha de entrega más próxima (FEP). El trabajo que tiene fecha de entrega más próxima se selecciona primero.
5. Tiempo de procesamiento más largo (TPL). los trabajos más largos y más grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.
6. Razón crítica (RC). Es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que queda.

Ventajas y desventajas de las reglas de prioridad

El tiempo de procesamiento más corto es, en general, la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número promedios de trabajo en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento más largo podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duración más corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes periódicos para hacer los trabajos más largos.

Primero en entrar, primero en salir, no califica bien en la mayoría de los criterios (pero tampoco califica mal). Sin embargo tiene la ventaja, de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicios.

La fecha de terminación más próxima minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser necesario para los trabajos que imponen una penalización costosa si no se entrega en la fecha comprometida.

Reglas y técnicas de prioridad. Programar n trabajos en dos máquinas

El siguiente paso, en términos de complejidad, es el caso de flujos de n/2; donde dos o más trabajos deben ser procesados en dos o más máquinas dentro de una secuencia común. Como el caso anterior, hay un método que desemboca en la solución óptima según ciertos criterios. El objeto de este método, llamado regla de Johnson, o método de Johnson (por su inventor); es reducir al mínimo el tiempo de flujo desde el inicio de la primera tarea hasta el término de la última. La regla de Johnson incluye los pasos siguientes:

1. Hacer una lista del tiempo de operación necesario para cada tarea en las dos máquinas.
2. El tiempo de operación más breve.
3. El tiempo más breve es para la primera máquina, hacer esa tarea primero; si es para la segunda, hacer esa tarea al último.
4. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes hasta que el programa este completo.

Control del Taller de la Planta

Programar el orden de prioridad de los trabajos sólo representa un aspecto del control del taller de la planta. Se define sistema de control de taller de la planta en los siguientes términos:

Un sistema para utilizar datos provenientes del taller de la planta, así como archivos de procesamiento de datos para mantener y comunicar información de la situación que guardan los pedidos en la planta y en los centros de trabajo.

Las funciones principales del control de taller de la planta son:

1. Asignar una prioridad a cada orden del taller.
2. Mantener información sobre la cantidad de producción en proceso.
3. Transmitir a la oficina información del estado de los pedidos en la planta.
4. Proporcionar datos reales de la producción para efectos de control de la capacidad.
5. Proporcionar cantidad por ubicación por pedido del taller para el inventario de producción en proceso y efectos contables.
6. Medir la eficiencia, la utilización y la productividad de los trabajadores y las máquinas.

Control de Insumos/Productos

El control de Insumos/Productos es una característica central del sistema de planeación y control de la producción. Su precepto básico es que el trabajo planeado que entra en un centro de trabajo jamás debe exceder del trabajo planeado que salga. Cuando en su excede una salida, los atrasos se van acumulando en el centro de trabajo y, a su vez, esto aumenta las estimaciones del tiempo de entrega de los trabajos que se encuentran más adelante. Es más, el procesamiento resulta ineficiente y el flujo del trabajo a los centros de trabajo que están más adelante les esporádico.

Principios de la programación del centro de trabajo

Los principios siguientes resumirían en gran parte nuestra explicación de los temas de programación del centro de trabajo:

1. El flujo de trabajo es directamente equivalente al flujo monetario.
2. La velocidad del flujo de todo el taller debe servir de medida de la eficacia de un taller cualquiera.
3. Programe los trabajos en forma eslabones de una cadena, con los pasos del proceso lado con lado.
4. Cuando se inicia un trabajo no debe ser interrumpido.
5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos que representan un cuello de botella nos permitirá alcanzar una velocidad de flujo más eficiente.
6. Reprogramar todos los días.
7. Obtener retroalimentación, todos los días, respecto de trabajos que no han quitado terminados en cada uno de los centros de trabajo.
8. Esperar la información que entrar el centro de trabajo y lo que el trabajador realmente pueden ser.
9. Cuando pretendamos aumentar la producción, buscar sí existe alguna incompatibilidad entre el diseño de ingeniería y la ejecución del proceso.
10. En un taller, es imposible tener certidumbre respecto de las normas, las rutas y demás, pero siempre debemos esforzarnos por alcanzarlas.

Conclusión

En los talleres de las fábricas, la programación ahora depende mucho de la simulación para estimar el flujo de trabajo que recorre sistema, a efecto de determinar los problemas y ajustar el orden de prioridad de los trabajos. Existen varios paquetes de software para hacerlo. En el caso de los servicios, el enfoque normalmente se centra en la programación de los empleados, mediante instrumentos matemáticos que podemos usar para establecer los programas de trabajo a la luz de la demanda esperada de los clientes. No importa cuál sea el estado de la programación, es importante evitar la sub optimización; es decir, un programa que funciona bien para una parte de la organización, pero que crea problemas en las otras partes, o, más importante, para el cliente